Ông Peter Hadal, người đứng đầu Tổ chức huấn luyện toàn cầu Dale Carnegie & Associates, nói rằng khi hiện tượng chảy máu nguồn nhân lực là không thể tránh khỏi, khi các nhân viên bỏ đi thì điều cần thiết nhất mà công ty cần làm là bỏ thời gian để tìm hiểu nguyên nhân và rút ra bài học từ điều đó.
Một sự thật rõ ràng là Thủ tướng Lý Hiển Long kiếm tiền nhiều hơn so với Tổng thống của Mỹ, nhưng vấn đề mà chuyên gia Peter Handal quan tâm là, Singapore sử dụng tiền một cách đúng đắn.
Ông Handal đã rút ra một nguyên tắc trọng tâm sau các cuộc tranh luận: Mọi người phải được trả lương một cách hợp lý.
“Tôi biết rằng Thủ tướng Singapore kiếm tiền nhiều gấp 5 lần so với Tổng thống (Mỹ), và tôi nghĩ rằng Singapore đúng còn Mỹ thì sai,” ông nói.
Tiền lương 400.000 đô la Mỹ một năm của Tổng thống Mỹ thực sự quá ít khi so sánh với tiền lương mà một CEO (giám đốc điều hành) của một tổ chức lớn kiếm được, và “Tổng thống nên kiếm tiền nhiều hơn nữa,” ông nói thêm.
“Ở bất kỳ tổ chức nào, các nhân viên cũng cần phải được trả lương một cách hợp lý, đó là điều không thể tranh cãi.”
Tiền lương trả cho thủ tướng Singapore là một chủ để thường xuyên được tranh luận. Lương được tính theo một công thức dùng để trả cho những nhà điều hành hàng đầu ở khối tư nhân.
Tiền thưởng là vấn đề mà tất cả các tổ chức – dù là cơ quan nhà nước hay các công ty tư nhân – phải cố gắng tìm ra giải pháp và cuối cùng phải có được một giải pháp hợp lý nếu họ muốn giữ chân những tài năng trong một thế giới cạnh tranh như ngày nay.
Điều này đặc biệt đúng ở châu Á, nơi mà các nền kinh tế đang thoát khỏi cuộc Đại khủng hoảng một cách nhanh chóng. Singapore là một điển hình với tốc độ tăng trưởng rất nhanh, 13% đến 15% trong năm nay, trong khi nền kinh tế Trung Quốc được dự đoán cũng sẽ tiếp tục tăng trưởng hai con số.
Tình trạng chảy máu nguồn nhân lực sẽ gây một sức ép rất lớn lên các công ty, ông Handal đã nhấn mạnh như vậy khi thảo luận với các thành viên của Phòng Thương mại Hoa Kỳ gần đây.
Trong một báo cáo toàn cầu của công ty cung cấp nguồn nhân lực và dịch vụ tuyển dụng Randstad, các công ty đã nêu ra sự cần thiết phải lấp đầy khoảng trống gây ra bởi tình trạng chảy máu nhân lực tăng cao như là một thách thức hàng đầu trong quản trị nhân sự.
Trong vài tháng vừa qua, thị trường lao động đã thắt chặt một cách đáng kể. Ở một đầu, các công ty điện tử đang tăng cường làm thêm giờ để đáp ứng nhu cầu đang gia tăng, trong khi các khu nghỉ mát tích hợp đang bị suy giảm nguồn cung cấp nhân viên phục vụ.
Quý hai có thêm 26.500 công việc, quý thứ tư tăng liên tiếp, trong khi tỉ lệ thất nghiệp trong tháng Sáu vẫn giữ ở mức cố định 3,3 phần trăm.
Con số trên làm phát sinh nỗi lo lắng rằng đất nước sẽ tiếp tục tình trạng chảy máu nguồn nhân lực giống như sự bùng nổ tình trạng này trong năm rồi dẫn đến cuộc khủng hoảng tài chính. Và đó không phải là một dấu hiệu tốt, ông Handal nói.
“Từ quan điểm của cá nhân, tâm lý chung ngày nay là mọi người sẽ làm nhiều công việc trong suốt cuộc đời của mình. Đây không phải là sự thất bại trong công việc, mà là thói quen thay đổi công việc sau hai hoặc ba năm,” ông ấy nói.
“Nhưng quan điểm từ phía công ty, điều đó thực sự rất tốn kém. Sẽ phải tốn nhiều chi phí để đào tạo mọi người, để đưa họ hòa nhập với văn hóa của công ty, để họ biết cách sản xuất. Một vài người sẽ nói, “Tôi đã học được mọi thứ anh dạy tôi, tạm biệt” đó thực sự là một cú sốc lớn.
“Một sự mất mát nữa là tình trạng chảy máu nhân lực sẽ phá hủy tinh thần làm việc và sự thành công của công ty. Vì nếu công ty chỉ là một nơi mà mọi người đến và đi, và họ không thực sự thích thú với công việc họ làm, thì một kết quả tất yếu là hiệu suất công việc sẽ thấp hơn nhiều.”
Ông ấy nói rằng, mặc dù các công ty nhận ra có một mối liên kết giữa sự gắn bó với công việc và hiệu suất công việc, mối liên kết này dẫn tới sự gia tăng doanh số bán hàng, giúp xây dựng nhóm tốt hơn và ít chảy máu nhân lực hơn, các công ty thường không biết cách làm nảy sinh mối liên kết này.
Ông Handal nói, bí quyết phụ thuộc vào nhiều thứ, bao gồm việc trả lương xứng đáng cho nhân viên, và cả những kỹ năng mềm như khen ngợi và công nhận tài năng của họ.
“Để có được những nhân viên gắn bó với công việc, bạn cần phải có một định hướng nghề nghiệp, các nhân viên cần thấy một cơ hội để thăng tiến trong tổ chức, có nhiều trách nhiệm hơn và có thể làm thêm nhiều việc khác,” Ông nói thêm.
“Chúng ta cũng tin vào sự công nhận tài năng. Đó là một phương pháp cốt yếu trong việc tạo ra sự gắn kết trong công việc – nó khiến mọi người làm việc hiệu quả hơn và giữ chân họ ở lại công ty. Chỉ với một câu nói, “Anh làm rất tốt,” mọi người thực sự thích nó.”
Điều này nghe có vẻ đơn giản, nhưng những trở ngại sẽ gia tăng khi đặt trong những hoàn cảnh khác nhau về văn hóa, những ảnh hưởng của công nghệ và những khoảng cách giữa các thế hệ.
Ở Singapore, nơi mà rất nhiều văn phòng được thiết lập bởi các công ty Mỹ và châu Âu, xây dựng nhóm thực sự là một vấn đề bởi sự đa dạng về văn hóa, ông nói.
Công nghệ cũng thay đổi phương thức giao tiếp trong văn phòng, khiến cho các nhà quản lý khó gắn kết với các nhân viên của họ hơn.
“Mọi người càng sử dụng điện thoại di động, máy tính, hoặc tin nhắn nhiều, thì họ càng thấy không thoải mái khi giao tiếp mặt đối mặt,” ông nói.
Một trở ngại khác là nền văn hóa châu Á không thích hợp cho việc đưa ra những sự tán dương một cách tùy tiện.
“Theo ý tôi, đưa ra những đánh giá trung thực và chân thành thì phổ biến hơn,” ông Handal nói.
“Nhưng thực tế ở các nền văn hóa châu Á, mọi người thận trọng hơn nhiều trong việc tán dương. Điều đó không có nghĩa sự tán dương có ít tác dụng, nó chỉ khó thực hiện hơn bởi vì mọi người ít khi sử dụng sự tán dương.”
Ông ấy cũng trích dẫn các cuộc khảo sát trong các lớp của Dale Carnegie ở 86 quốc gia và lãnh thổ.
“Chúng tôi hỏi, “Anh nghĩ gì về chuyên gia đào tạo? Anh nghĩ gì về các kết quả của khóa học?” Nếu chúng tôi nhìn vào phần trả lời của học viên châu Á, so với châu Âu và Mỹ, phần trả lời của người Mỹ đánh giá cao nhất. Còn châu Á thì thấp hơn,” ông trích dẫn.
“Văn hóa châu Á giống như khi chúng ta hỏi, “Người nào đó có hoàn thành công việc tốt không?”, họ nói “có,” và cho điểm 5/10. Ở châu Âu họ sẽ nói “có” và cho điểm 7. Còn ở Mỹ sẽ là điểm 9.”
Bây giờ việc lãnh đạo càng khó khăn hơn, mọi người không thích bị yêu cầu phải làm gì. Cách lãnh đạo “Ra lệnh và điều khiển” không còn hiệu quả nữa, trừ khi công ty có một nhà lãnh đạo có tài năng kiệt xuất.
“Ngày nay, mọi người không chấp nhận điều đó,” ông nói.
Trong khi tình trạng chảy máu nguồn nhân lực dường như không thể tránh khỏi và nhân viên bỏ đi, ông Handal nói, điều tốt nhất mà công ty có thể làm là bỏ thời gian tìm hiểu nguyên nhân và rút ra bài học từ điều đó.
“Cố gắng nhìn nhận mọi thứ một cách trung thực từ quan điểm của người khác,” ông ấy khuyên.
“Một vài công ty trở nên không thân thiện, cảm thấy bị phản bội và phản ứng lại mà không cố gắng tìm hiểu xem nhân viên của họ đang nghĩ gì hay nhân viên của họ cảm thấy như thế nào.”
“Điều đầu tiên công ty nên làm là tìm hiểu xem tại sao điều này xảy ra và vấn đề là gì.”
Không có nhận xét nào :
Đăng nhận xét